流程”，《现代汉语词典》的解释是:“工业品生产中，从原料到制成成品各项工作安排的程 序’现在泛指的流程，是说企业内正式或非正式的、 约定俗成的做事方法◦ 企业的价值都是通过一系列活动创造的，而这些活动的方式就是所指的流程。 实践证明，很多工作和任务之所以不能高效地执行，很大程度是因为执行的流程不合理所 造成的。
因此，要从根本上解决执行的问题， 还需要再造合理的执行流程。 一位成功的企业家曾经说过:“合理的流程设计是提高执行力的唯一出路”。现代一些企业必须要通过售后服务活动，来赢得顾客的终身价值。如何做售后服务是一个 过程，服务人员如何面对顾客的抱怨、如何面对顾客对企业产品的指责、如何对客户进行技术指 导等，都是一整套的过程， 这就是流程。
这些过程可以是明文规定的标准作业程序，也可以是固 定习惯的做法。流程不同， 执行的方式也不同， 执行的结果自然也就不一样，当这些过程形成一 套制度后， 组织的能力和绩效便就此产生了。 领导能制定出合理的执行计划， 员工能按计划执行好具体的任务， 这些都源于企业的流程 导向。
流程一旦定向，人们的行动就会步调一致，从某种意义上说，流程导向着企业的执行力。 战略专家姜汝祥曾经说过让流程说话，流程是将说转化为做的唯一出路。”企业的流程 多种多样，最核心的是人员的流程、 战略流程和运营流程。战略流程的目标是保证企业能制定 正确的企业竞争战略。
运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战 略的前提下制定出合适的运营计划，它是战略流程和人员流程结合的产物。在执行力组织中， 这三个流程必须是互相联系的，其中的任何一个流程都能与另外两个相配合，而不是单独存 在的。美国保险业巨子C IG N A 曾经进行了 20 项的流程改革，其结果是：“经营费用降低了 4 2 % ，经营周期缩短了将近一半， 顾客满意度上升了 50% ;质量标准提高了 7 5 % 。
”经专家 们分析认为：“在流程改进中每‘下本’1 美元，在降低成本和提高收益上会收获2 〜3 美 元。”也许流程的最初构建、再造与发展将会花费许多时间、精力和金钱，但流程一旦完善、 固化，简单的努力将会释放出巨大的投资回报。 美国第十八大人寿保险公司M B L 在流程重建之前， 该公司的保单申请流程非常繁琐 复杂。
从顾客填写保单开始，到最终开出保单,要经过3 0 多个步骤，跨越5 个部门，经过19 位员工之手。完成申请过程最少也要2 4 小时，一 般情况下需要5 〜2 5 天。这漫长的工作 流程到底有多少时间是在创造附加价值的呢？有人对此进行了研究推算。
研究结果是:假 设整个流程需要22天的话，其实，其中真正用于创造价值的只有18分钟， 还不到0。 05% , 而99。 95%的时间都在做不创造价值的无用功。M B L 的总裁听到这样的计算，果断地提出 了将效率提高6 0 % 的计划。为此，M B L 进行了流程再造。
M B L 的流程再造是^丁破原有的工作界限，拆除影响高速执行的组织障碍。把原有的 职位削减了 100个，设 立 了具有全部的决策权和处理权的专案经理这样一个新职位。这种 专案经理处理整个流程的做法，不仅大大压缩了线形序列的工作过程，而且还消除了中间 管理层，使得工作效率大幅度地提高：处理一份保单只需要4 个小时，即使是较复杂的任务 也只要2 〜5 天就能完成。
可见，无论是企业还是个人， 在执行的过程中一定要设计合理的 执行流程， 这样才能大幅度提高工作效率， 进一步提高整体的执行力。设计合理的执行流程要求执行者应注意以下几点：1。设计流程时，要及时预测并发现执行中的瓶颈识别判断瓶颈的方法，就是预测在执行流程中哪个环节会出现工作堆积现象， 执行工作任 务时到这一环节处是否需要等待。
2。 处理好执行中的“短板”由长短不一的木板组成的木桶，其盛水量的多少，并不取决于那块最长的木板，而是取决于 那块最短的木板。要使这样的木桶能多装些水，就必须设法使那块短木板的长度得以增加。这 就是木桶理论。执行流程也是如此， 执行流程中如果出现了“短板”，要及时调整策略和方法， 增强“短板”的执行力。