总体战略涉及整个发展的问题，主要是未来1-5年的战略定位和经营模式及经营安排，涉及的所有部门和生产线，包括客户资源管理战略。 业务战略就是业务开展本身的考虑，集中在对应的业务安排和策划以及相
作为企业发展战略的重要组成部分，销售工作是其中的重中之重，是企业赖以生存的命脉，市场经济条件下，在销售中起决定作用的除企业产品、服务之外，销售人员的作用越来越为明显。作为企业“选、育、用、留、汰”的重要部门——人力资源部，对销售工作的支持将发挥越来越大的作用。
培训部作为人力资源工作中“育”的主要执行部门就处于“承上启下”的重要地位，所谓“承上”即承接“选才”后的培训工作，所谓“启下”即通过培训，更好的“用人”和更好的“留人”。笔者是一位在某知名民营企业工作的培训人员，该企业现有销售管理人员近千人，驻外机构遍布全国，由于种种原因，该企业的培训部只设2人，负责对总部管理人员和驻外销售人员培训组织工作。
相信，培训部门人员编制少也是现阶段相当部分民营企业的普遍现象。结合自己的工作开展，就如何在培训部门人数较少的情况下开展销售人员的培训谈谈自己的一点心得。希望能对战斗在一线的培训管理人员有所启发。面对人员庞大的销售队伍，培训工作往往会陷入“盲、乱、累”最后“烦”的陷阱中，作为公司总部培训部门，光凭一己之力或几个人的力量往往无法达成目标的。
我认为，要做好销售体系的培训工作，应从以下几个方面着手：一、做好需求调查和现状分析：为什么要把这项工作放在第一位，因为只有把握了需求，了解了执行现状，才能了解自身工作的不足之处，才能有针对性的提出解决方案，避免“盲”的情况出现。需求调查表可以会同各个销售管理部门协同制作，力求详细，明确，在问题的选择上确定培训方向，同时，减少由问题产生抱怨式回答发生的几率，向有利于培训开展的方向引导。
以下通过一个问法的对比，来说明应该如何作好一份需求调查分析，例如：问题1：您认为现阶段的培训实施能满足您个人发展的需要吗？这类提问其实没有切入中心，问了可以说是白问，答案你基本上心中都有数。我相信绝大部分人都会回答“没有”，因为每个人的需求都是无止境，永远都没有满足的时候，所以，对于这类问题我们应该这样问：问题1：为了您个人发展和工作的需要，您认为您哪些方面还需要进行进一步的学习？（列出选择）通过不同答题者的不同的选择，真实了解到现在他们的需求点在哪里。
有针对性的制定相应的培训指导方法。培训从业人员的一个重要素质就是善于自我批评，善于分析和总结，在了解了需求之后，进行现阶段培训部所做工作的情况分析，进行对比，找不足，找问题，找原因、找方法。同时将需求、现状、原因、解决办法列表分析。例如：二、认清培训部门定位有很多问题的产生，是由于培训部门定位不明确导致的。
对于近千人的销售队伍，总部培训部定位在那里呢？我们说培训部应该定位于“督察员”、“分析员”“指导员”和“调配员”。什么意思呢？就是说：督察员：引进培训考核机制，制定培训总结报表，按月上交，掌握销售一线培训执行情况，下月初进行培训执行评比，选出好、中、差三等，并公布全公司。
分析员：从报表和访谈结果中找原因，有针对性的指导培训实施，多问“为什么”。指导员：根据电话调查和访谈，配合其他部门，在每月发布的培训执行评比中进行指导，个别地区可以通过电话交流。同时依据公司发展战略，设定培训方向，指导销售体系的培训实施。调配员：（1）引进外部优秀培训资源，在培训经费允许的情况下，做好、做透，不能盲目的跟风，毕竟，培训也是一种风险投资，要在做出决定前进行“投资收益”分析，如有可能，最好能协同相关部门试听。
这样做的主要目的是改变销售体系培训认识，体会培训的重要性，更好的配合培训部的工作开展。（2）吸收公司内外部的优秀案例、培训资源，或者直接竞争对手的经验分享，整理成册，定期向下发布。三、注意向上的沟通在工作开展中，要注意上下的沟通，尤其要注意向上的沟通，很多培训管理部门，缺乏和高层领导的沟通，对问题的把握不够，培训工作成了“我猜、我猜、我猜猜猜”。
导致了工作的盲目性。增强向上的沟通，有助你了解公司现阶段的发展战略，执行规划，把握上级领导现阶段的需求，只有这样，你的培训工作才能得到支持，少走弯路。其实，很多企业发展到了一定规模，公司领导本身就具备问题的把握、分析能力，而培训部，是将领导在人才培养方面的要求具体实现的部门，所以，只有对上沟通彻底了，才能更好的依据企业发展实施工作。
四、抓榜样、树典型榜样的作用是巨大的，解放初期学雷锋，董存瑞对几代人的成长都起了巨大的作用。培训工作也需要抓榜样、树典型，形成良性竞争机制。所以，培训部要善于发现典型，发现榜样，找到典型后进行重点宣传，将经验逐步推广。没有典型的，在有限的人力下，重点扶持有潜力的省份或区域，给予较多的培训支持，同时要强调培训的实用性，并进行完整的培训效果评估，包括培训前和培训后的销量对比，团队氛围对比等等内容。
然后将其推广至全国。通过前后销售业绩的对比，让其他省份或区域认识到培训的重要性，调整自己的心态，意识到加强培训工作的必要性。这一步的实施，需要和所在省份的负责人进行充分的沟通，同时要取得公司的支持。总之，在培训部门人员数量很少的情况下，要做好销售体系的培训工作，只要在工作中把握以下几点，就能取得较好成果：1、认清自己，摸清对象。
2、沟通、沟通、再沟通。3、抓典型、树榜样、以点带面。4、象卖产品一样，提高“顾客”对“产品”功效的认可。
总裁关注什么公司的战略就是什么鑫鑫化妆品连锁企业有近100多家店，在广东省的化妆品连锁店行业中排入前三名，占据5%左右的化妆品市场。公司成长如此之快，但总裁张元却感到愈来愈困惑，为什么公司大了，战略执行却越来越困难。他如何去应对呢？如何解决战略落地问题？老总自述：我们公司成立不到三年，但发展迅速，连锁店面由原来的几家，发展到了现在的近100家。
随着公司越做越大，需要高层考虑的问题也越来越多，大到市场、采购、员工，小到货品上架等问题，每个都马虎不得。但是面对不同的问题，公司高层各有各的看法，关注的角度都不一致，这使得公司高层越来越找不到发展方向。2003年的时候，我们到江浙、北京等地走了一遭，既找榜样，也拜访供应商和客户。
这一路的走访使我深受感触，我觉得我们找到了答案：要从客户价值那里找到支点。于是，从去年起，我们确定了三个主题：业绩是底线，人才是核心，服务是未来。这三条后来融合为两条：培养服务型人才和保持业绩。做到今年，我认为业绩只是结果，重要的是人才。因此，到最后这三条就只剩下了一条：培养服务型人才。
明确这个主题后，我就在公司大肆宣讲，使公司里从店长到店员的所有员工，包括总部所有的管理人员都清楚，公司的战略方向就是培养服务型人才。谁对顾客好就提拔谁。主题简单化之后，每个人的工作方向感都非常强，服务意识也增强了。现在，工作中大家都有了战略感：什么是黑，什么是白，大家心里都很清楚。
在客户价值这类战略问题上，鑫鑫公司给了我们在执行上一个非常大的启发：为什么很多公司的战略不落地？无法执行？关键在于这些战略本身与客户价值无关。一旦战略建立在客户价值的基础上，执行就是一个非常简单的问题了。怎样才能保证有效地执行？老总自述：影响各连锁店业绩的因素有很多，其中最重要的是消费环境。
所以，我们下了很大决心去提高服务档次与服务水平。但下属很聪明，我在是一个样，我不作检查时，他们很可能就会跟我做表面文章。可问题是，我们公司在珠三角那么多城市有近100家商店，如果他们都想做表面文章对付我，我如何应付？为了解决这个问题，公司成立了稽查小组，由我牵头，各部门部长和店长组成，定期到各店检查。
稽查组的每个人都带一个表格，只记事实和数据，根据计算方法自动生成分数，对发现的问题当场进行说教。讲完后，店长要签字表示听明白了。稽查组还要把一线人员的问题带回来，然后，依据公司的奖惩机制作出惩罚，并在例会上对发生问题的店长进行通报批评。总裁通过检查发出一个信号：总裁关注什么，公司的战略就是什么！这种做法说明，战略不是自动自发就可以执行起来了，人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。
没有放弃就没有战略！锁定目标，专注重复！战略不是自动自发就可以执行起来了。人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。公司及其竞争优势是建立在公司所拥有的独特资源的基础之上的，是建立在公司于特定的竞争环境中配置这些资源的独特方式的基础之上的。同时，鉴于有关公司的边界选择和促使战略获得预期成功的组织机制等因素也至关重要，所以本书也对这些重要问题进行了十分深入的阐述和剖析。
。公司战略基于资源论的观点（原书第二版）译者序译者简介前言作者简介第1章公司战略导论1。1为什么需要公司战略1。2什么是公司战略1。3一种新的公司战略框架1。4未来之路附录A以前的公司战略方法第2章资源与租金2。1引言2。2业务单位战略2。3资源2。
4经济租金2。5基于资源的战略附录B业务战略和行业分析第3章产业的规模与范围3。1引言3。2范围的维度3。3规模经济3。4范围经济3。5开发利用规模和范围经济的障碍3。6寻求规模与范围交应第4章多角化扩张4。1引言4。2公司为什么要实施多角化化扩张4。
3导向成功4。4业务的选择4。5多角化经营与公司绩效4。6扩张模式4。7合并与收购4。8内部发展4。9联盟第5章公司范围的组织边界5。1引言5。2公司的范围：资源与竞争优势5。3公司的范围：市场或层阶组织5。4市场5。5层阶组织5。6结论：在市场与层阶组织之间做出选择5。
7选择公司的范围5。8决策过程第6章管理多业务公司6。1引言6。2行政体系6。3组织结构6。4系统与过程6。5公司总部的角色6。6愿景6。7资源监护人6。8一般管理职能6。9设置行政体系第7章营造竞争优势第8章公司治理第9章公司转型：公司战略的动态性。